Si no participas en la globalización, te conviertes en su víctima

Con un pan bajo el brazo

Ha llovido mucho desde que el abuelo catalán de Daniel Servitje emigrara a México en 1928 y abriera allí una pastelería. Más tarde, en 1945, su hijo y cuatro socios fundarían Bimbo. Empezaron con cuatro camiones, distribuyendo pan y productos de bollería entre las tiendas de comestibles de Ciudad de México. Hoy, el Grupo Bimbo tiene más de 126.000 empleados y dos millones de puntos de venta en 19 países.

Servitje creció con el negocio. En los años setenta, siendo aún un adolescente, ayudaba en la panificadora durante sus vacaciones escolares. Licenciado en Dirección de empresas por la Universidad Iberoamericana y MBA por Stanford, lleva más de treinta años en la firma familiar.

En la lista de nombres que barajaron los antecesores de Servitje para la marca aparecían Pan NSE (siglas de nutritivo, sabroso y económico), Pan Nieve y Pan Azteca. Al final, eligieron Bimbo. Curiosamente, no supieron hasta tiempo después que era el diminutivo con el que los italianos llaman coloquialmente a los niños pequeños, los bambinos.

El logo tan original de la empresa se inspiró en el osito de una tarjeta navideña. Le pusieron gorro, delantal y un pan bajo el brazo y dieron un toque simpático a su rostro. El resultado fue el “osito Bimbo”, una imagen que captaba la esencia del pan de la casa: blanco como la harina y tierno como la miga. Ese legado se ha mantenido hasta nuestros días en la misión y lema del grupo: “Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo”.

“En la globalización no puedes ser un mero espectador. Si no participas, te conviertes en su víctima”

Eso fue lo que dijo Daniel Servitje, CEO del Grupo Bimbo, en uno de los debates de la Global Alumni Reunion que el IESE celebró en noviembre de 2012 en São Paulo. El panel, “Charting Connectedness Across Borders, Leveraging Global Business Opportunities”, fue moderado por el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, experto en globalización y estrategia internacional.

Grupo Bimbo ha demostrado que no es una víctima de la globalización. Cuando en 1994 entró en vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canadá y México, que eliminaba los aranceles y restricciones al intercambio de bienes y servicios, hubo quienes vaticinaron que México saldría perdiendo frente al dominio económico de su poderoso vecino del norte. Pero no ha sido así. La inversión de México en Estados Unidos ha crecido mucho más rápido que a la inversa y, según los últimos datos disponibles, el saldo comercial entre ambos países arroja un déficit de 66.000 millones de dólares para Washington.

A la cabeza de esta expansión mexicana se ha situado Bimbo. Aunque la internacionalización es la norma en el sector alimentario, las panificadoras tienen escasa presencia fuera de sus fronteras. Bimbo es la excepción.

Tras imponerse en su mercado nacional, en parte porque integró verticalmente la producción de trigo y harina, la empresa se expandió por América Central y del Sur. En 1985 empezó a exportar pan y bollería a Estados Unidos para atender al mercado hispano. A raíz del Tratado de Libre Comercio y, tras una serie de adquisiciones estratégicas, distribuye al norte de la frontera tortillas de trigo, masa para pizzas, magdalenas, donuts y panecillos, entre otros productos.

En 2006, el grupo fue la primera gran empresa latinoamericana que logró establecerse en el codiciado mercado chino. Cinco años después, se erigía en la mayor panificadora del mundo con la compra de Sara Lee en Estados Unidos, España y Portugal y Fargo en Argentina.

Pero más allá del tamaño, lo que de verdad quiere Servitje es hacer de Bimbo la mejor panificadora del mundo. Por eso sigue innovando. Si en los años cuarenta invirtió en un nuevo tipo de envasado de celofán para conservar la frescura de sus productos, en octubre de 2012 inauguró en México su primer campo de turbinas de viento, con el que produce energía limpia para sus plantas. De hecho, está considerada una de las diez empresas más sostenibles de México. Su decisión de informar públicamente sobre la huella ecológica de sus instalaciones y vehículos ha sido muy elogiada en el país.

En esta entrevista, Servitje reflexiona sobre cómo aprovechar las oportunidades de negocio en la economía global.

PANKAJ GHEMAWAT– Bimbo es un caso insólito entre las multinacionales latinoamericanas porque ha conseguido expandirse en Estados Unidos. ¿En qué se basan para entrar en un mercado u otro? ¿Hacia dónde irá la empresa en el futuro?

DANIEL SERVITJE– ara nosotros, fue una estrategia defensiva/ofensiva. Primero nos dirigimos a los consumidores mexicanos que ya vivían en Estados Unidos y conocían nuestros productos. Durante un tiempo, fue una operación muy rentable. Pero nos dimos cuenta de que también debíamos convertirnos en un actor local y competir con las marcas estadounidenses. Después de todo, la frontera estaba abierta y, si no lo hacíamos, serían ellas las que terminarían entrando en nuestro mercado.

Nuestra estrategia en Latinoamérica es diferente. En cierto modo, hemos replicado, país por país, la que implementamos en México hace muchos años: dirigirnos a pequeños negocios con un consumo per cápita bajo. La región no siempre ha sido todo lo rentable que nos hubiera gustado. Pero gracias a la consolidación de nuestras redes de distribución se convertirá en un mercado potente. En cuanto al futuro, no descartamos ninguna opción, aunque nos centraremos más que nada en los países emergentes.

PG– Bimbo ha conseguido competir tanto en países emergentes como en Estados Unidos donde las marcas y la diferenciación son muy importantes. ¿Cómo lo han logrado?

DS– Valoramos las marcas porque es lo que siempre hemos sido. Aun así, en la industria alimentaria, la clave actual es el bajo coste. No solo competimos contra otras marcas, sino también contra las blancas. Como tenemos que ser muy eficientes en todo lo que hacemos, estamos invirtiendo para reducir aún más nuestros costes.

Donde hemos superado a la competencia, añadiendo además valor para los accionistas, es en el conocimiento de nuestros clientes. Todos los años visito a consumidores, me doy una vuelta por los supermercados con ellos y les hago preguntas sobre sus decisiones de compra. Es así como podemos crear productos distintivos que merezcan su confianza frente a otras alternativas. Esa cultura del contacto con los consumidores es vital para las empresas. Tienen que salir a la calle para ver lo que ocurre en cada uno de sus mercados.

Nosotros, por ejemplo, hemos observado diferencias sutiles en Latinoamérica. El pan envasado es mucho más popular que el recién hecho en México, pero no en el resto de la región. También comprobamos que, así como los mexicanos suelen comprar el pan en pequeños establecimientos, los argentinos prefieren los grandes supermercados. Ello nos permitió adaptar nuestra estrategia de distribución. El conocimiento local es fundamental.

PG- Estas diferencias culturales de los mercados donde operan, ¿complican la elaboración de una estrategia global?

DS– En primer lugar, el negocio del pan es muy local. Debido al proceso de fabricación de los productos y la importancia de su frescura, no podemos transportarlos muy lejos. Segundo, en mi opinión, la industria alimentaria no es global. Lo que funciona en un mercado no tiene por qué hacerlo en los demás. La cadena de valor puede ser global en algunos aspectos, también los sistemas, pero a la hora de la verdad el gusto de los clientes varía de un país a otro. Por ese motivo, no fijamos una estrategia global. Tenemos productos que fracasaríanes trepitosamente en Estados Unidos pero son un éxito en China, y otros que funcionan bien en Guatemala pero no en México.

En cada uno de los mercados, ofrecemos a los equipos una cartera de productos y ejemplos de lo que ha funcionado bien en otros sitios. Pero en última instancia, las decisiones se toman localmente. Por ejemplo, queremos que las setenta plantas panificadoras que tenemos en Estados Unidos sean gestionadas en función de la realidad de su mercado local, no de lo que podamos decir desde Ciudad de México.

PG– Por muy importante que sea el toque local, imagino que habrá elementos más o menos uniformes en el grupo. ¿Cómo logran ese equilibrio? ¿Qué es lo que no cambia de un país a otro?

DS– Por lo pronto, los principios –reflejados en la cultura corporativa y en nuestra ética–. Son las piedras angulares de nuestro negocio. Las llevamos a todas partes.

Los procesos comunes también contribuyen a la homogeneización. Contamos con programas y eventos de formación diseñados para que los nuevos empleados entiendan la esencia de lo que hacemos, de dónde venimos y hacia dónde vamos. El otro factor aglutinador es nuestra plataforma de TI. Hemos dedicado mucho tiempo a la creación de un centro de servicios compartidos. Allá donde vamos, ya sea China, Estados Unidos o España, los mercados, productos, precios y estrategias difieren, pero nuestras funciones de back-office son las mismas.

PG–El enfoque de las TI varía en el sector. Nestlé sostiene que la unificación del sistema de TI ha sido crucial para su éxito en todo el mundo, mientras que en Kraft hay más de uno. ¿En qué punto del espectro se sitúa Bimbo?

DS– Cuando compramos una empresa, tardamos entre seis meses y un año en cerrar su sistema y transferirlo todo al nuestro. Algunas herramientas llevan más tiempo que otras, sobre todo las interfaces con los clientes, las cuales deben estar adaptadas, de todas formas, a la realidad del mercado local. Pero en su conjunto, el nuestro es un sistema unificado.

PG– Respecto a las adquisiciones, la de Sara Lee en 2011 en un mercado tan maduro como el de Estados Unidos, fue muy importante. ¿Cómo la gestionan?

DS– La presencia del grupo Bimbo en Estados Unidos se remonta a 1985, cuando empezamos a distribuir unos cuantos productos en Los Ángeles y Texas con camionetas. Hoy tenemos más de 30.000 rutas por todo el país. Hemos creado esta red mediante una serie de adquisiciones.

En 2009, en plena crisis financiera, compramos George Weston Foods. Era una oportunidad única para fortalecer nuestra posición en Estados Unidos. El consiguiente aumento de tamaño nos permitió ir después a por Sara Lee.

En este caso, lo que buscábamos era obtener economías de escala y reconstruir nuestra infraestructura. La operación nos brinda la posibilidad de instalar líneas de producción más grandes o nuevas fábricas. Es decir, recortar costes y ser aún más competitivos.

Es una visión a largo plazo. Nuestra intención no es limitarnos a unir dos empresas, sino transformar el sector. Seguramente tendremos que invertir durante cuatro o cinco años para llegar adonde queremos.

PG– Se ha implicado personalmente en estas adquisiciones. ¿Ha cambiado su estilo de liderazgo a lo largo de su carrera?

DS– No lo creo. Trato de hacer lo que siempre he hecho, sobre todo relacionarme con los equipos de los países donde operamos. Es lo que más me gusta de mi trabajo: estar sobre el terreno, visitar fábricas o clientes, hablar con nuestros colaboradores y ayudar en todo lo posible.

Ser el CEO de una gran empresa te permite conocer a gente estupenda y decir cosas interesantes, pero jamás debes olvidar que eres como cualquier otra persona. Intento ser humilde y mantener los pies en el suelo. Esa es mi filosofía.

PG- ¿Cuáles son los atributos más importantes de un líder global?

DS– Siempre necesitas tener un plan o cierta idea de lo que quieres hacer con el negocio, tanto si es el que ya tienes como el que quieres tener. Con todo, es fundamental distanciarse de uno mismo y escuchar los puntos de vista de tu equipo y clientes. Está muy bien tener un plan, pero debe basarse en la realidad del mercado. Se trata de entender dónde puedes añadir valor y cuándo hacerte a un lado. Y después apostar de verdad por una estrategia local.